Le printemps va-t-il redonner le moral aux cadres ?
Depuis l’année dernière, toutes les études concernant le moral des cadres pointent des difficultés et des incertitudes croissantes. Difficultés liées à l’encadrement : les postes de managers n’attirent plus comme avant. Incertitudes sur l’avenir : les prévisions économiques atones noircissent le tableau. Rajoutez à cela une pression omniprésente dans les organisations malgré la mise en place de programmes RSE : depuis un peu plus de 10 ans, le stress et les risques psychosociaux (RPS) sont des sujets majeurs de la vie au travail qui ne cessent de s’amplifier.
Des cadres moins mobiles et plus inquiets face à l’inflation
« Avec « des intentions de recrutement nettement à la baisse pour le premier trimestre » rappelle Anne Rodier, dans sa chronique, les perspectives d’amélioration du pouvoir d’achat se sont sérieusement réduites pour les cadres. », constate la rédaction du quotidien Le Monde dans un article en lecture libre à 99%.
Plus de deux cadres sur trois s’inquiètent pour leur pouvoir d’achat. Moins sensibles à l’inflation que les petits salaires, ils avaient, ces dernières années, trouvé la parade pour améliorer leurs revenus, en changeant d’employeur. La tentation était facile. Sur un marché du travail au beau fixe, plus de 30 % d’entre eux ont ainsi répondu à une offre d’emploi dans l’année. Et un sur dix a rejoint une autre entreprise en 2022 puis tout autant en 2023.
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… souligne l’APEC. Envolé l’espoir d’améliorer leurs revenus malgré l’inflation ? Pas tout à fait, mais les perspectives d’amélioration du pouvoir d’achat se sont sérieusement réduites.
Suppression du télétravail : un motif de démission pour près d’un cadre sur deux
« D’après une étude de l’Apec, deux tiers des cadres télétravaillent au moins un jour par semaine. », rapporte Maïté Hellio dans Hello Work.
« Comment réagiriez-vous si votre entreprise supprimait l’accès au télétravail ? » 45% des cadres interrogés par l’Apec ont répondu qu’ils démissionneraient. Quand 37% seraient mécontents, mais ne chercheraient pas, pour autant, à changer d’entreprise. Autre résultat qui témoigne de la difficulté d’un retour en arrière : 51% des répondants ne pourraient pas rejoindre une entreprise qui ne propose pas de travail à distance.
Une habitude dont les cadres ne veulent pas se défaire
Le télétravail est donc bien ancré dans les habitudes professionnelles des cadres français : 67% d’entre eux télétravaillent au moins un jour par semaine, dont une majorité (28%) deux jours par semaine. 6% des cadres travaillent même en full remote. Si l’Apec note un développement du télétravail dans les TPE (54% des cadres y télétravaillent au moins un jour par semaine) et les PME (63% des cadres y télétravaillent régulièrement), il reste davantage répandu dans les ETI et les grandes entreprises, où 74% des cadres télétravaillent au moins un jour par semaine.
Désormais rompus à cette pratique, les cadres apprécient les facilités d’organisation qui en découlent. En tête desquelles la diminution du temps passé dans les transports, la capacité à travailler au calme et à mieux se concentrer et la possibilité de gérer ses horaires de travail avec davantage de flexibilité.
« Clashs » en entreprise : pourquoi le télétravail rend les managers plus agressifs
« INFO LE FIGARO – 80% des salariés ont déjà été confrontés à un conflit de télétravail. Les cadres sont particulièrement concernés. Explications. », propose le sémillant Quentin Périnel dans Le Figaro Emploi.
Le conflit au travail est un sujet assez habituel dans les entreprises… Mais l’angle des conflits à distance en télétravail, lui, a été beaucoup moins abordé. On trouve très peu de littérature à ce sujet. Pourtant selon le site moncvparfait qui a sondé un millier de personnes à ce sujet, les «empoignades virtuelles», sont tout aussi courantes que les prises de bec au bureau…
Manque de travail en équipe, stress, comportement outrageux
Et pour cause : 80% des salariés y ont déjà été confrontés. Et dans 65% des cas il s’agit d’une situation conflictuelle avec un collègue tout simplement. Les conflits avec les N+1 ou managers ne viennent qu’après. Ainsi que les tierces personnes, dans une autre entreprise… Les causes de ces conflits ? Des grands classiques. Le manque de travail en équipe, le stress lié au travail, un comportement grossier ou outrageux, un manque de transparence… Pour les plus importants.
Le nouveau rôle central des managers et l’enjeu de la reconnaissance au travail
« Les transformations structurelles touchant le monde du travail depuis deux ans constituent une occasion de reconsidérer l’organisation des entreprises et la place de chacun au sein de leur hiérarchie. Après une première note générale de réflexion sur les évolutions à venir, Romain Bendavid, directeur de l’Expertise Corporate et Work Experience de l’Ifop, s’intéresse au rôle plus spécifique des managers au sein de l’entreprise et à la reconnaissance au travail. », propose la Fondation Jean Jaurès sur son site.
Cette note s’intéresse à la façon dont les managers sont perçus et évalués, les attentes à leur égard et comment eux-mêmes appréhendent leur mission. Dans une approche dynamique, l’analyse décrira également l’évolution de ces indicateurs dans le temps. Précisons que notre propos ne portera pas sur les différentes théories du management et ne saurait en constituer un guide des bonnes pratiques. Il s’agira principalement de refléter les aspirations des salariés dans leur relation avec les managers et les réponses qui leur sont apportées.
L’enjeu de la reconnaissance au travail fera l’objet d’un développement spécifique. La culture managériale française y accuse en effet un certain retard. En outre, le défi de la fidélisation des équipes est actuellement sous les feux des projecteurs en raison des difficultés inédites de recrutement rencontrées par les employeurs et de l’augmentation du nombre de démissions.
Nous nous arrêterons également plus longuement sur les changements intervenus depuis le début de la crise sanitaire, période charnière à l’origine de profondes transformations dans le monde professionnel et qui impacte donc naturellement la sphère du management.
10 actions incontournables en 2024 pour réduire les risques psycho-sociaux
« Les enjeux liés à la santé mentale au travail sont de plus en plus mis en avant. En 2024, la prévention des Risques Psycho-Sociaux (RPS) demeure une priorité cruciale en matière de prévention en entreprise. Cet article propose 10 actions essentielles pour réduire efficacement les RPS et favoriser un environnement professionnel sain et épanouissant. », propose Lucie Ghyselen sur le site de Axo Move.
- Diagnostic précoce des RPS :
La première étape consiste à mettre en place des outils de diagnostic précoce. Des enquêtes régulières, des entretiens individuels et des évaluations psychosociales permettent d’identifier rapidement les signes précurseurs de RPS au sein de l’entreprise. Plus vite les risques sont identifiés, plus vite vous pourrez agir sur leurs sources, avant de laisser un mauvais climat social s’installer.
- Sensibilisation et formation :
Investir dans des programmes de sensibilisation et de formation destinés aux employés et aux managers est essentiel. Cela permet de renforcer les compétences en matière de gestion du stress, de la charge de travail, et d’améliorer la communication interne.
Pour aller plus loin :
Mon entreprise est en difficulté : Comment manager la crise pour rebondir ?
La Commission Rebond et Création d’Entreprise du Mouvement des Entreprises de France (MEDEF) vous propose ce webinaire d’information sur les méthodes et outils d’aide à la gestion de crise pour mieux rebondir.
Au programme :
– Introduction : Entreprise en difficulté – Une histoire connue, normale et gérable !
– L’identification des signaux faibles et le déni : Comment apprécier les seuils, les objectiver et réagir ?
– Gérer ses difficultés (management de crise) : Méthode et process d’un retournement.
– Le financement du rebond
– Questions / Réponses».
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Illustrations du dossier : Copilot Dall-E.
